Työelämä muuttuu, ja muutos näkyy vahvasti myös Akavan Erityisalojen edustamilla asiantuntija‑ ja esihenkilöaloilla. Työterveyslaitoksen Miten Suomi voi? ‑tutkimus tarjoaa tuoreen tilannekuvan suomalaisesta työhyvinvoinnista – ja se luo näkymän myös murroksessa olevaan esihenkilötyöhön.

Tutkimuksen mukaan suomalaisten työhyvinvointi on heikentynyt lievästi: työuupumusoireet ovat lisääntyneet, työkyky on notkahtanut ja työn imu on laskussa. Ennen kaikkea epävarmuus työn tulevaisuudesta on kasvanut – ja kun tulevaisuuden ennakoitavuus heikkenee, se kuormittaa sekä työkykyä että jaksamista tavallista enemmän.

Huomionarvoista on, että 40 % työikäisistä suomalaisista on huolissaan työnsä tulevaisuudesta ja 43 % kokee, ettei pysty ennakoimaan, mitä omassa työssä tulee tapahtumaan.

Nämä kehityskulut heijastuvat suoraan esihenkilöiden arkeen. Kuormitus on ikään kuin kaksinkertainen: esihenkilön on samanaikaisesti käsiteltävä omaa epävarmuuttaan ja otettava vastaan henkilöstön huolet.

Etä- ja hybridityö: joustavaa, mutta yksinäistä

Etätyö tuo joustoa, mutta Miten Suomi voi? -tutkimus muistuttaa, että sillä on myös sosiaalisia sivuvaikutuksia. Etätyö heikentää kuulluksi tulemisen kokemusta, luottamusta ja työn imua sekä lisää työyksinäisyyttä.

Esihenkilöiden näkökulmasta tämä luo uudenlaisia paineita työntekijäkokemuksen ja työhyvinvoinnin varmistamiseen. Erään esihenkilön kiteytys kuvaa tilannetta osuvasti: “Koen, että minun tulee olla erityisen valppaana, koska kohtaamme harvoin kasvokkain. Takaraivossa on jatkuva huoli siitä, jääkö minulta jotain näkemättä. Tämän kun yhdistää suureen työmäärään, läsnä on jatkuva riittämättömyyden kokemus.”

Esihenkilön vastuu on suuri, mutta keinot yhteishengen ja ilmapiirin rakentamiseen ovat aiempaa kapeammat. Laajassa etätyössä riskinä on, että tiimin pienet signaalit uupumisesta tai heikentyneestä ilmapiiristä jäävät huomaamatta.

Esihenkilön kuormitus ei ole yksilön ominaisuus – se on organisaation kysymys

Tutkimuksessa tunnistetaan useita samanaikaisia trendejä, jotka haastavat esihenkilötyötä: kuormitustekijät kasvavat, epävarmuus lisääntyy ja työuupumusoireet yleistyvät. Nämä eivät ole ilmiöitä, jotka yksittäinen esihenkilö voisi ratkaista omin voimin. Tarvitaan rakenteita, toimintatapoja ja johtamiskulttuuria, jotka tukevat esihenkilöitä arjessa – ja sitä kautta asiantuntijatyön laatua ja vaikuttavuutta.

Mitä organisaatioiden tulisi tehdä juuri nyt? Kuusi tekoa.

Hyvä työelämä ei synny itsestään. Tarvitaan tahtoa, tekoja ja inhimillisyyteen sekä ratkaisukeskeisyyteen nojaavaa orientaatiota. Organisaation tulisi tehdä seuraavat kuusi tekoa tai ainakin antaa hetki niiden äärelle pysähtymiselle ja pohdinnalle:

Ennakoitavuutta tulisi lisätä epävarmuuden keskelle. Selkeät päätöksentekokäytännöt, johdon johdonmukainen viestintä ja avoin tiedonkulku vähentävät epävarmuuden kuormittavuutta. Kun esihenkilö tietää reunaehdot ja suunnan, hän pystyy johtamaan proaktiivisesti reaktiivisen sijaan – esihenkilötyön arki ei ole tulipalojen sammuttamista.

Vahvan vertaistuen mahdollistaminen ja rakentaminen esihenkilöille. Esihenkilöiden omat sparrausfoorumit, vertaisverkostot ja luottamukselliset keskustelut ovat tutkitusti tärkeitä jaksamisen ja palautumisen kannalta.

Esihenkilölle ajan turvaaminen ihmisille, ei pelkille prosesseille. Liian moni esihenkilö käyttää suurimman osan työajastaan hallinnollisiin velvoitteisiin. Hyvä johtaminen syntyy läsnäolosta, kuuntelemisesta ja arjen kohtaamisista.

Johtamisen toteutuminen yhdessä rakentuvana. Työhyvinvointi ei synny ylhäältä alaspäin eikä alhaalta ylöspäin – se syntyy yhdessä. Esihenkilö ei ole työhyvinvoinnin ainoa tekijä, vaan se tehdään yhdessä koko työyhteisön kanssa.

Johto on tukena. Johto vaikuttaa esihenkilöiden hyvinvointiin merkittävästi. Tarvitaan selkeät tavoitteet, realistinen resurssisuunnittelu ja lupa sanoa “nyt ei ehdi”.

Yhteisöllisyys tarvitsee toistuvia kosketuspisteitä. Kasvokkaiset kohtaamiset rakentavat luottamusta, vahvistavat kuulluksi tulemisen kokemusta ja vähentävät työyksinäisyyttä. Näitä hetkiä tulee tietoisesti vaalia – myös silloin, kun työnteko on pääosin hybridiä.

Johtamisen ydin ei ole kontrollissa, vaan kyvyssä luoda selkeyttä epävarmuuteen, tukea ihmisiä muutoksissa ja vahvistaa yhteisöllisyyttä myös silloin, kun arki ei ole yhteisessä toimistossa. Esihenkilöiden hyvinvointi ei ole vain yksi työhyvinvoinnin osa-alue – se on sen keskeinen tekijä.

Kun esihenkilö saa riittävästi tukea, aikaa ihmisille ja selkeät rakenteet työnsä tueksi, syntyy työyhteisö, jossa kuulluksi tuleminen, luottamus ja yhteenkuuluvuus ovat osa arjen kulttuuria. Hyvinvoiva esihenkilö näkee ja huomaa ne pienet signaalit, joiden varassa työhyvinvointi joko rakentuu tai rapistuu.

Tärkeä kysymys esihenkilöiden ja esihenkilötyön näkökulmasta: Rakennammeko työelämää, jossa esihenkilöiden kuormitus kasvaa – vai työelämää, jossa heidän onnistumisensa mahdollistetaan. Tämä onnistuminen heijastuu laajemmin organisaation hyvinvointiin ja tavoitteiden saavuttamiseen.